什么是超级领导，如何成为一名超级领导者？

　　当听到“领导者”一词时，你的头脑中会浮现出什么形象？可能会联想到一种威严无比、富有魅力、高高在上的形象。具有这种形象的人能对他人产生很强的影响，使他们去做领导认为应该去做的事。上述形象几个世纪以来就一直被作为历史主角的形象而印在人们的脑海之中。

　　在人们的记忆中，“领导”是一种“男性统治” 的过程；高效率领导者的形象经常与那些通过命令和通过惩罚的威胁来领导他人的“强有力的男人”联系在一起。我们的眼前会浮现出凯撒在战场上一马当先，高呼命令，士兵们握紧拳头紧随其后的场景。与此相同的领导作风在许多组织中存在。智慧或行动的方向只能由领导者产生或指出，而被领导者只能胆战心惊地惟命是从。被领导者只能去做领导者想要他们去做的事，此外，他们毫无价值。

　　像行为科学等具有较大影响力的新方法、新知识向人们提供了不同以往的新观念。许多领导者成了某种不断交替使用激励与奖励手段以使员工服从的“执行者”。这时，“智慧”与“行动方向”两者依旧基本上与领导者联系在一起。在奖励机制起作用的情况下，领导者要员工做什么，员工还得照样去做，他们不敢越雷池一步。员工成了“斤斤计较者”，他们常会问：“我能获得什么？”

　　最近，人们对效率型领导者的看法是：他们是 “目标英雄”，他们具有超凡的能力与魅力，他们善于鼓励员工去实现由他们提出的目标。此时，“智慧”与“方向”的来源基本上还是领导者。领导者期望员工去实现领导者的目标与事业，期望员工在完成他们的本职工作外再去感受自己的成功。尽管与以往的观念相比，这种方法具有某些优点，但说得过分一点，在这种方法下，部下有可能被当作目标与鼓励的利用工具，成为依附领导者的“温顺的绵羊”。在这种领导体制下，员工有可能过分依赖领导者；而且这种领导体制与其他领导体制相差无几，只要领导者一走，它随时会倒塌，就像小孩用积木搭成的房子一样。

　　为了强调这种潜在的危险和当今世界涌现出的许多新动向，如全国化竞争越演越烈，人力资源受教育的程度在不断提高，社会对这种人力资源的需求也在扩大，组织机构对随时适应变革的要求已越来越强；所有这些动向及来自其他方面的许多压力都要求我们更充分地去利用组织机构中的人力资源，理论界提出了一种“超级领导”的领导新方法。

　　（一）超级领导面面观

　　当听到“超级领导者”一词时，自己头脑中会呈现什么？我们猜想，对于许多人而言，他们的脑中会浮现出类似各国领袖的形象；他们的想像只怕还会更丰富。超级领导者是否比一般领导者更威风凛凛、更具魅力、更有吸引力和影响力？他是否因自己的超凡能力而为社会广泛瞩目，同时又高高在上不与任何人为伍？如果有这种人，他们是否对组织有益？上述问题的答案是 “不”，或“可能不”。

　　由于杰出的领导者总是被人认为是高大坚强、大受众人羡慕与注目，因此，其员工就经常显得微小软弱，觉得自己无关紧要。拥有觉得自己无关紧要、软弱的员工的领导者实际上是软弱的领导者，他们的组织容易失败。

　　查尔斯·C·曼兹与小亨利·P·西姆斯对“领导”作了研究，阐述了以上观点，其精华在《超级领导——领导他人去领导自己》一书中。通过对“领导”所作的研究，及时找到了有别于他人的、富有成效的方法，那就是：关注那些能成为“自我领导者”的被领导者。

　　超级领导者的魅力是多种多样的，因为这种魅力依赖于领导者周围的人们各不相同的能力。在领导者的作用下，被领导者受到鼓舞而变得生机勃勃、充满创造性；他们被激发出聪明才智，并能目标明确地指导自己的行动；他们成为有能力的自我领导者。这些自我领导者所领导的被领导者是以主人翁的姿态去完成业绩的，而不是被动地为了顺从某个正巧被委任为领导者的个人想法才去这样做的。他们成了企业赖以生存的支柱。有了他们，甚至在领导者离开企业的情况下，企业也能够照常运行。

　　超级领导者的魅力与能力的作用能由上至下地使整个企业的实力得到增强，使之足以抵抗更大的冲击。而对于这种冲击，某些实权集中在一小部分核心领导者手中的企业往往难以抵抗，因为这些核心领导者只顾自己出风头，不会抓住各种机遇促使组织增长与发展。而在超级领导机制下，组织通过良好的信息传递和自我导向，能够使员工经受住其具体工作领域内的各种环境压力，从而增强组织自身的适应能力。

　　（二）实施超级领导的步骤

　　要成为一名超级领导者，需要一步一个脚印地走过一段挑战的旅程。具体的步骤有以下几点：

　　1.掌握自我领导的艺术

　　自我领导包括一系列为提供个人目标和自我奖励而设计的、涉及行为和认识两大方面的战略内容。注重行为的战略内容包括：自我建立目标、自我监督、自我奖励及积极的自我批评；有了这些，自己还需加以实践或练习。注重认识的战略内容包括通过各种更具个人激励特色的方法去履行职责的自我工作设计方案。完成一件事，方法有多种，其中有些方法更需要个人的自觉性，因此也更有效；这些方法适应每一个具有个性的人，并能使这些人变得比他人更好。其他有关认识的战略内容包括：树立个人的信心与责任心；树立个人的精神形象；经常进行“自我交谈”，形成积极思考的习惯与思维模式。

　　2.树立自我领导的榜样

　　员工会看着那些身居要职的领导人员的一举一动。所以，重要的是领导者通过实际行动向员工表明其所作所为是符合他们愿望的。在处理事务的过程中，重要的是当事人的信誉与积极性。那些被大家认为信誉良好、待人真诚、业务能力强，而且能够通过行动公开、明确表达工作热情、富有革新精神及具自我领导能力的领导者，往往也拥有与其品质相同的员工。毕竟，百说不如一干。那些能够制定有效的自律战略计划、能够在本职工作中体现自己的志趣与特长而且养成积极思考习惯的自我导向和自我激励的领导者，能够成为也应该成为其员工学习的光辉榜样。

　　3.激励员工实现自我目标

　　彼得·德鲁克指出，将事做好是不够的。取得成效的关键是做对事。“超级领导”的基本职能是帮助员工制定他们自己的目标，以使他们获取更大的业绩，提高他们自我领导的能力。“超级领导者”善于提拔那些努力使自己的目标令他人满意的目标导向型员工。这些目标既包括立竿见影的短期目标，也包括相当长期的工作与职业目标。一般地说，自定的目标对那些在完成任务之余还想挑战自己的人来说将产生更大的帮助作用。

　　4.善于推广员工的积极思维方式

　　有两种积极思维方式：一种与如何看待问题有关；另一种则是自我设想。“超级领导者”善于帮助员工养成抓住机遇的习惯，善于提高员工从挑战中找出机会的能力，而不是使他们因害怕挑战有可能导致失败而灰心。他们也对员工表现出的自信与积极的自我设想给予鼓励，特别在员工依靠自己的努力而逐渐成为有独立能力的自我领导者的转型期更是如此。

　　5.支持员工的自我领导

　　超级领导者并不将个人的积极性与创造性看作是对自己的威胁，相反，他们把员工的这类行为看成是获取进步的、富有价值的能动力，看成是构建自我领导体系所需的基本原材料。结果，员工的自我领导成了奖励的基本要素，它甚至比高绩效更为重要。“超级领导者”对员工在力求发展和进步的过程中所犯的“正当”错误及造成的“正当”失败给予极大的宽容。

　　这样，关键的反馈就得以形成。反馈不是惩罚，它的目的在于促进发展和进步。当员工成为本职工作范围内的专家和当员工的自信发展为积极的自我批评和相互批评时，这种关键的反馈过程就逐渐转向为每个员工自己服务。

　　6.协调众多独立的创造性力量

　　“超级领导”方法并不是为了在众多独立的自我领导者中制造各行其道的无政府状态而设计的。“超级领导”帮助组织协调众多独立的创造性力量，其中有些协调是通过团队的努力得以完成的。“超级领导者”鼓励员工在完成任务和充分促进个人成长、发展的过程中一起工作，相互帮助；“超级领导者”鼓励员工不把自己看作是个体，而看作是整个组织的基本组成元素。通过鼓舞、奖励及引导等方法，“超级领导者”帮助许多成长中的自我领导者找到力量的源泉，成为相互鼓励与相互鞭策的对象。

　　7.形成自我领导文化

　　自我领导的企业文化可以起到作为“超级领导” 最终目的的综合机制的作用。在此机制下，各种新的价值观、规章制度与目的的统一感便会像雨后春笋一样破土而出，而所有这些都相当重视个人的价值，并把个人价值当作各种构想才智的来源。人们已懂得将自己与他人都看作是实践中的各种原动力，并认识到，自己与他人身上具有的智慧才是解决各种问题的前提。由此产生的普遍结果是：组织体系依靠出色的质量、整体的绩效和每个人的才智能够不断取得进步。

　　（三）成为一名超级领导者

　　如何成为一名“超级领导者”的答案何在？其实答案很简单。自己只需形成一种理念，这种理念能让自己真正认识到：强有力的领导不是统治别人和让他们去做自己想让他们去做的事；它是一种激发员工无穷的智慧并使他们成为自我领导者的过程。

　　自己首先要成为一名有能力的自我领导者。然后要以身作则，通过鼓励、引导和激励员工积极、主动地去实践自我领导等方法，帮助员工成为精悍的自我领导者。接着，再借助团队与企业整体文化的作用，协调自我领导的巨大能量。最重要的是，要成为一名“超级领导者”意味着要拥有一群“超级员工”，同时也意味着，需要经常放手让他们自己去干，需要经常帮助他们，充当他们的参谋。

　　（四）自然而成的自我奖励

　　引导我们去获取新的成功的最有效的办法之一就是“自我奖励”。通过物质与精神两个层面对自己进行“奖励”，就能积极地影响自己的行为。通过“自我奖励”来达到自我促进的方法有：

• 找出能够促进自己工作的目标物、思想与形象。

• 找出自己所希望的行为与活动。

• 当自己成功地完成了一件事或当自己正从事一件与自己愿望相符的事时，要对自己进行“奖励”。

　　可行的“奖励”方法有：寻找物质享受，如享用一顿昂贵的晚餐，晚上到城里去玩，喝一杯香浓的咖啡等；兴致勃勃地想像，如想像自己工作得很好，想像自己不断取得优良业绩后，在将来能够获得各种利益；愉快地想像，如想像在自己喜欢的度假胜地尽情享受生活的情景。

• 养成自得其乐和“自我奖励”的习惯，以促进任务的完成。

　　“自我奖励”能使我们自然而然地觉得自己更为称职，并能帮助我们觉得有能力进行自我管理和自我决策。自己先得找出那些需要“奖励”的任务，然后从能令人真正愉快的各项活动中筛选出那些有利于完成任务而不是与自己的任务毫不相干的“自我奖励”活动。寻找那些有助于自己觉得自己有能力、仿佛正在进行自我管理和正在目标明确地执行任务的“自我奖励”活动。

　　通过将更多令自己真正愉快的事物融入日常生活和通过着重考虑自己工作中自然需要“奖励”的各个具体方面，提高自我领导能力。

　　自然的和自我施加影响的这两种方法可以作为更加积极地开展自我领导的途径。实际上，这两种战略方法可以相互补充地加以运用。其目的是，能使我们心情自然、愉快地在各项实践活动和谋取未来的工作职位的过程中坚持自我领导，而这需要通过“不令人十分满意，但却吸引人的方法”发挥作用。

　　同时，要努力构想和关注那些可行的自然奖励办法。当自己将这些方法付诸实施时，会带着更加愉悦的心情对待当前的情况。诺曼·文森特·皮尔曾经说过：“自然地做你的工作，因为你喜欢它。成功自然会来。”

　　如果我们在工作中带着自然愉快的心情去实践自我领导方法，我们就能得到成功——尤其在享受生活方面——所需的激励与鞭策。

　　（五）超越自我

　　领导是一种至关重要的能力，是健康的组织文化所需的所有核心能力这一顶皇冠上的钻石。

　　由于我们将注意力集中在短期目标上而不考虑远景，因此收获不丰。我们生活在一个瞬息万变、充满激烈竞争挑战和经济急遽全球化的时代。要想在这种环境中兴旺发达，就需要各级有力和有效的领导。

　　令人欣慰的是，这种有力和有效的领导能够通过开发而获得。无论何时，卓有成效的领导者都不是天生的，而是造就的。领导不是神秘之物，而是科学与艺术的结晶。在我们的企业和社会中，我们必须懂得如何培育、开发和支持卓越的领导，而这首先需要各项正确的领导原则。

　　1.打破三种障碍

　　阻碍人们成为更有成效的领导者——能够获取各种长期的、有意义的、可持续的成果，能巧妙地利用各种相关的因素促进这些成果的领导者的几个最大的障碍来自领导者自身。如果我们决意要开发自己所期望的领导，那我们就必须消除这些障碍。这些障碍是：自我、惧怕和急躁。

　　（1）自我。自我这一障碍使我们相信我们完全了解自己；它使我们不愿或懒得向别人学习，甚至不愿或懒得从自己的错误中吸取教训。自我是我们性格的一部分，它使我们动辄责备他人，而不去检查自己在解决具体问题的过程中究竟做了什么工作。它同样能使我们以缺乏某种能力为借口而原谅自己，而这种宽容自己的态度会降低我们对学习以及对改变自己生活和周围环境质量的信心，并使我们由此而养成遇事推卸责任的不良习性。具有积极影响力的领导者懂得如何管束自我，并懂得如何去追求自己的目标而不为狭隘的自我所支配。这些领导者对如何管理他人的自我也有一定的心得。

　　（2）恐惧。恐惧是一种胆怯、麻木的心态。它迫使我们谨小慎微，畏缩不前，而只等别人付之行动。威廉·布莱克曾说：“胆小是一名已经丧失接受他人求爱能力的老处女。”恐惧使

　　得我们无力行动，而任凭一生的时光如水流逝。由于胆小怕事，我们缩手缩脚，不敢实施我们的宿愿，而只能做些不值得我们去做的琐事。真正的领导者也会有“害怕”之感，但他们敢于实现自己的抱负；他们常常将害怕当作一种使自己保持谦虚和不放纵自己的原动力。对这些领导者而言，“害怕”成了一种积极有效的因素，而不是一种消极束缚的因素。

　　（3）焦躁。焦躁意味着我们不愿意致力于各种事项的进展过程，不愿意为推进这些事项的发展而创造各种条件，而只想急于求成。但要想取得成果就必须付出时间和努力。急于求成只能毁掉或损害我们想要获取的成果。由于各种成果并非一蹴而就，所以焦躁往往会使各种正在实施的项目中途夭折。

　　2.领导者是好学者

　　真正的领导者善于学习，积极探究世界。为了尝试各种新鲜事物，为了获取更佳的业绩，为了加强各种关系，他们能够约束自我、克服恐惧和消除焦躁。他们鼓励他人战胜自己的自我、恐惧和焦躁，为获取成果和实现梦想而付之行动。

　　在生活中大致有三种人：一种人促成各种积极事态的发生；另一种人只旁观各种事态；还有一种人则对各种已经发生的事态感到怀疑。领导者善于促成各种积极事态的发生，而且为了使自己能够有效地促成各种积极事态的发生，他们必须竭力鼓励其他两种人加入到自己的队伍中来。

　　富有成效的领导者知道，所有的业绩都是由众人完成的，都是领导者和众人齐心协力携手完成的，都是通过集思广益才能得以完成的，都是为了众人的利益才有必要去完成的。领导者的职能就是通过与大众建立同盟关系，通过鼓励和联系员工，完成各种任务。领导是一种高级的沟通。

　　在对富有成效的领导者进行研究的过程中会发现，对富有成效的领导者进行界定的方法只有一种，而对领导者成果进行评估的方法也只有两种。即：富有成效的领导者只有通过自己的行为才能为众人所知；而众人也只有根据领导者获得的各种成果和领导努力促成的各种关系才能对领导者的行为进行评价。我们通过领导者自己表现出的各种行为以及他人受到领导者的鼓励而采取的各种行动而得以熟悉领导者；而后，我们又根据这些行为和行动所产生的各种成效以及所建立的各种关系来衡量领导者的成功。

　　（1）成果。成果主要取决于和来自于领导者既定的目标和方针。而人们则根据企业提供的服务和产品的质量以及领导者全面配合员工的工作从而为企业营造的工作环境来了解和评估领导者的成果。

　　（2）关系。领导者为了不断取得和巩固自己所想获取的成果，他们就需要努力培养和促进员工的工作意愿、工作责任感和工作能力。领导者的这种努力是构成他们与员工间各种良好关系的主要基础。

　　领导者如果无法构建各种有意义的、牢固的和持久的关系，那他们就无法取得各种成果。富有成效的领导者的各种行为将有利于形成各种良好的关系，并有利于促进这种关系体系，使体系内部的人员能够取得各种有意义的、长期的成果。为获取这些成果，领导者情愿自己在途中犯错，也不愿让员工失望。

　　成功的领导者都具有高度的自知之明，同时也能深入地了解别人，所以他们能在实践中建立起各种良好的关系，并取得各种成果。对自己和对别人的透彻了解，使这些领导者具备了一种对手望尘莫及的独到的战略眼光。同时，他们又雄心勃勃，斗志昂扬，因而战无不胜。而对手只能成为他们手下的败将。这种心领神会的能力也使得这些领导者对人的普遍本性具有更为深入、透彻的了解。而那些非分妄为、嫁祸于人、欺软怕硬、只顾眼前利益而不顾将来的庸俗之辈，正因为缺乏这种了解自己本性和他人本性的能力而失误百出。

　　我们所有人都必须发挥自己的才智，全力以赴地创造各种业绩和建立各种良好关系，这是我们为再次振兴自己的企业和社会而作出贡献的必由之路。