如何重塑领导，如何重塑领导力？

　　人们心目中的领袖形象个性鲜明：领袖是个有影响力的英雄，是态度强硬，决策果断，是个孤独者，不需要帮助，是个有着坚定的下巴，领导着组织成员前进的将军。在运动中我们似乎羡慕大声嚷嚷的教练，他们高声叫骂着对手和官员，当然也骂自己的队员。在商界，美国也有一批横行霸道的首席执行官，就像国际电话电讯公司的哈罗德·杰宁，大陆航空公司的法兰克·洛伦佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。

　　商业领域也产生了一批优秀的领袖人物。在企业家中间有极具远见之辈，有的时候这些人也有严重的缺点，但是不管怎么说，是他们根本地改变了世界。他们是：约翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托马斯·华生、戴维·派克德、威廉·休利特、山姆·沃顿和比尔·盖茨。《领导变革》是众多有关领导的书中最好的一本书，在这本书中，阿斯本研究院的詹姆士·欧屠勒用拉什莫尔山的象征提出了他关于领导的主要观点。不论这个巨型纪念石刻在艺术上有什么败笔，在拉什莫尔山正面雕刻着其头像的华盛顿、杰斐逊、林肯和罗斯福4 位总统的确都有领导的这些特征：勇气、可靠、诚实、远见、热情、坚信和坚忍。欧屠勒提名4位首席执行官登上假想的商界拉什莫尔山，他们是：赫曼·米勒公司的麦克斯·普里、康宁公司的杰米·休顿、摩托罗拉公司的勃伯·加尔文，以及另外一家公司的胡安·卡尔松。他说其中最棒的是加尔文。所有这四位现在都已离职，但是至少在康宁和摩托罗拉公司，他们建立起来的那种领导风格保留下来了。

　　首席执行官与历史上各行各业的领导没有什么两样，可能与领导着他们的军团征战的、为人所知的罗马将领更相像，虽然罗马人可能在领导才能方面受到更多的训练，并且在法律、行政和军事岗位上有更丰富的经验。专制、无所不知的、有魅力的领导人曾经是楷模，但是商界领袖往往缺少魅力。首席执行官一般长于分析、长于数字，但不善于与人打交道。

　　可是，旧的领导模式正在失去基础，因为组织在改变，人也在改变。如果人的行为更像猫而不是羊的话，那么就不再会被羊倌领着到处走了。今天的人们不喜欢家长式统治。他们受过更好的教育，十分自信，更加愿意自己拿主意。等级森严、四平八稳的组织可能非常需要一个专制的老板，但这种组织正让位于平等而灵活的组织，因此组织将最终需要一种不同类型的领袖。

　　（一）用榜样来领导

　　我们今天所看到的根本改变是从靠命令来领导转向以对远景目标和榜样的力量来领导。首席执行官不应是一台遥远的、会分析的、会下命令的机器，而需要有价值观、有眼光，让人看到是一个活生生的人，与大家一起工作。他应该善于合作、乐于助人，像关心数字那样关心人。欧屠勒说，真正的领导人听取员工的意见并尊重他们，从而赢得他们的信任。不让自己为一批惟命是从的应声虫所围绕，而应有一批强者辅佐左右，这样他才能成为领袖的领袖。他亲自对公司的改革负责并身体力行，他不会给自己过多的报酬，他信守诺言。今天的领导人需要长于分析技巧，长于沟通和处理人际关系，包括硬技巧和软技巧。

　　现在人们都知道需要一种新的领导艺术。但是以一种全新的方式领导却是另一回事。当今的一批领导者是按照旧规则升任领导的。他们不会在一夜间就发生根本变化，况且当今对企业领导人的要求几乎是与文化背道而驰的，在一个注重名望的时代，谁愿意培养好的领导应具备的那种耐心、坚定的美德呢？在一个对首席执行官施以巨额物质激励的时代，谁愿意用好榜样进行领导呢？

　　领导问题成为了人们议论的话题，企业界认识到企业面对的变化有多大。军事院校中领导艺术一直是焦点主题，可是现在商学院也开始授这门课了。沃顿商学院为未来的主管们开设了领导艺术的课程。进行领导艺术研究和培训的研究机构激增。在全面质量管理方面的许多失败使人们明白，需要有一种完全不同类型的领导方法。面对改进质量的需要，首席执行官们的一个自然而然的反应是宣布一项质量改进运动，任命一位副总裁负责执行，然后再转向其他一些不用付出多大代价的任务。不久，事情就变得明显了：提高质量远比使用一种新工具复杂得多，它是一种新的管理方法。质量基本准则认为，除非首席执行官亲历亲为，提高质量的努力是不会成功的，因为其他任何人都不会认真对待它。那些首席执行官亲自负责的人成功了，如摩托罗拉公司的鲍勃·休顿；那些不亲自负责的人失败了，如国际商用机器的约翰·阿克尔斯和通用汽车公司的罗杰·斯密。

　　（二）我吃惊我竟活下来了

　　领导风格所需变化的程度可能令人痛苦难忘。美国人罗斯·佩罗宣布组建佩罗系统集团公司时，在他的脑海里明确地有一些有关他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有条不紊的电子数据系统公司。佩罗用他典型的佩罗式语言说，他招聘的是些“计算机行业里的顶尖高手，是一些靴子上沾满泥浆的将军..是那些攀登覆盖着冰雪的峭壁的人”。但是他们都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩罗召回了莫尔顿·迈尔森，让他担任公司的首席执行官并组建新公司。他过去是电子数据公司的总裁，为人倔强，并以此为荣。半年之后，年销售额徘徊在1.15亿美元，佩罗认为这个数字微不足道。迈尔森找到佩罗，对他说，他的办法不灵了，而且事实上“我认为我所知道的关于领导的一切都是错的”。3年后，迈尔森在反思时说：“当我回顾我在20岁、30岁和40岁时的所作所为时，我惊奇地发现我居然活到了现在，居然没人早一点就把我暗杀了，或是让我滚蛋，可是当时我认为自己干得还不错。”

　　在佩罗公司，迈尔森担任过几乎所有的职务。他在担任顾问时对管理风格有了另一种想法。他说，在加盟佩罗系统公司时，“作为领导，我的第一项工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落这一事实。我不能再领导了，至少不能用以往的方式来领导……我不必了解一切事务，我不必与所有的客户建立联系，我不必作所有的决策。事实上，在新的企业界，不能是我，也不应是我做上述的一切，而我的工作就是防止样样由我作主”。

　　今天的领导方法的实质是确保组织了解自身，迈尔森指出，“肯定存在着某些构成组织基础的持久性的准则。领导人应该体现这些价值。”迈尔森明确宣布：公司中任何人可以在任何他们方便的时候，通过电子信件直接和他交谈，而不是由他每半年上台向他的部队发表一通振奋人心的讲话。

　　当迈尔森重塑作为领导人的自己时，他也试图重塑公司形象。由于遭到强烈的反对和尖锐的批评，这项变革变得令人十分郁闷。为了考虑重塑公司形象而不是简单地创立一个电子数据公司的更新版本，公司把最上层的100员工召集起来开会。会上要求这些经理们匿名填写“绿单子”，说明他们对公司的想法。正如迈尔森说明的那样，为佩罗系统公司工作的这类人员是工程师，善于分析，爱挑剔，粤型性格，习惯于解决有形问题。如果要求他们对公司作出评论，谈论公司软弱的一面，那么公司领导者可能会听烦了。在阅读第一批的绿单子之后，迈尔森承认，他觉得好像双腕被刀砍了一样。因为，他发现灰心丧气和不快到了如此程度：“人人都把公司说得一无是处。”

　　迈尔森说，变革如此艰难，回报来得又如此之慢，许多首席执行官和董事会在一年多以后就失去了信心，又走回到老路上去了。在变革过程开始后的第15个月，迈尔森仍然看不到销售或是态度有任何改进，便也开始对他自己的做法是否正确有了另外的想法。但是就在那个月，销售增长了，他说：“嗨，可能这里有了闪光。”销售额大幅增长，迈尔森站住了脚。

　　他觉得佩罗系统公司的人们仍然会说他们浪费了许多时间，“吮着大拇指，谈论一些毫无意义的话题”。但是公司已经发生了变化。报酬是一种改变人们思想的工具。过去一直是仅根据利润多少分红的。电子数据公司的旧传统认为：客户是些笨蛋，可以糊弄的；员工是士兵，要冷酷无情地去吓唬；成就属于个人。重塑的佩罗系统公司不仅仅根据利润分红，也根据客户满意程度，根据同事、上级和员工的业绩考评，根据团队合作精神来分红。在迈尔森看来，“一切都发生了变化……人们更加高兴了，客户服务做得更好了，客户满意度提高了”。

　　当还没多少首席执行官向新型领导风格转变。美国哈格伯格咨询集团的理查德·哈格伯格向一些首席执行官就风格与行为提出忠告，他发现：现在经营一家企业的压力可能会使首席执行官们走错方向。作为一个集团的领导，首席执行官们一开始时就不够耐心，而董事会其他成员的压力还会使首席执行官们更无耐心。他们行动过快，推行自己对公司的看法，却不花时间为推进这些想法聚集力量，使这种想法得到正确的执行。哈格伯格说，在经历了规模缩减的痛苦的公司中，首席执行官们往往切断与公司同仁的感情联系，以保护自己，而不是表露支持与同情，他们看不到他们的行为对公司有什么样的伤害。哈格伯格编制了一个有511名首席执行官的数据库，他发现那些失败者的特征可归结为：缺少耐心，容易冲动，强行控制，主宰一切，以自我为中心，以及过分挑剔。

　　那些使主管们登上高位的品质，在他们登顶之后可能会反过来对其不利，在今天尤其如此。因为他们有善于分析的大脑，能够很快地抓住事物的中心，但是也就是因为相同的原因，他们可能为自己的各种想法所包围，而未能注意到他们的部队并没有与他们一起向山顶发起进攻。首席执行官是有进取心、有竞争力的，所以，当他们创建了管理队伍后，他们往往会支配这支队伍，却没有认识到他们自认为已经取得了的一致其实是不真实的。成为首席执行官的人往往是个孤家寡人，一旦到达权力的顶峰便变得更加孤独。今天的压力可能更加加重了那种孤独。哈格伯格说他数据库中一半首席执行官可能被描述为孤家寡人，哈格伯格说：洛德·艾克顿说过权力会引起腐败，首席执行官一旦主政，便很少倾听别人的意见，行事冲动，花在建立人际关系上的时间更少了，变得与人格格不入，甚至偏执多疑。

　　（三）字母V打头的词

　　约翰·斯梅尔对这类事情颇有经验，他原来在宝洁公司任首席执行官，随后在通用汽车公司抛弃了旧的领导方式，引进新方式后就任通用汽车公司董事长。他为公司领导方法下的定义是："形成一种远景目标，然后确保这个组织拥有所有有形和无形的素质，使所有的人齐心协力，从而努力保持和实现远景目标。"

　　在如今的商业语言中，"远景目标"这个词被用得过多过滥，但那并不意味着应该抛弃有关远景的思想。当美国乔治布什承认在"远景"方面存在问题时，当路易斯·格仕纳在继承国际商用机器指挥权并说"国际商用机器现在最不需要的就是远景目标"时，他们都遭到世人的嘲笑。国际商用机器甚至在其年度报告中对这件事情进行嘲讽，称其为"V字母打头的词"，并回忆起"媒体上一片喧嚣，嚷嚷着国际商用机器在荒野中漫无目的地游荡"。这份报告的封面上登着一份有关远景目标的声明，文字杂乱不得体，还邀请读者最多用10 个词来表达。格仕纳曾说国际商用机器不需要远景目标，恐怕是说对了，因为公司当时已在为自己的生存而战。现在与其他公司一样，它的确需要考虑远景目标了。在其后的报告中，格仕纳说："我指的不是口号。我指的不是许诺，也不是子虚乌有的产品。我并不是说这是适用于国际商用机器的，因而也会适用于你"

　　为公司指出正确的目标，然后为达到目标整顿整个公司。美国詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他们的畅销书《造就永生》中声称：具有远景目标的公司取得长期的成功，这使它们鹤立鸡群。事情总是这样的，但是，现在远景目标尤其重要，因为若非用一种远景目标把得到授权的工人们联合起来，他们可能作鸟兽散。正如莱维公司首席执行官罗伯特·哈斯所说的："在更加动荡不定又充满生机的经营环境中，控制必须是概念性的。控制不再是由人来做的了，不是鲍勃·哈斯告诉人们做什么。起控制作用的是经营的理念，而不是拥有权威的什么经理。价值提供了一种共同的语言，使公司的领导与员工联合起来。"经理们现在似乎承认了远景目标的重要性。沃顿商学院短期培训课程的学员们以往将坚决果敢列为经营干将们最重要的特征，但是几年前他们将远景目标列为第一项需要。

　　在实践中，企业正在使其经营重心更为明确。或许这只是一次商业战略的变革而已。在此，是经营多元化和单一经营之间的变革——但是各家公司都在缩减它们的经营范围。

　　（四）阐明公司突出的能力

　　公司的专家们，夸夸其谈地发表一些空洞的言论，并就远景、使命及目标之间的区别辩论不休。然后张扬地散发、印刷、张贴这些宣言，而这些宣言很快就被人抛在脑后。但是，圆员世纪的企业需要有远景目标才能保持正确的行动方向，不良的记录不能否定这种需要。宣言应该确立一个明确、具体的目标，目标要远大，富有挑战性，但是要行得通，要将本公司与其他公司区别开来，甚至要承诺改变一家企业或一个市场。一种全方位的远景目标是行不通的。一种远景目标需要表明公司突出的能力，胜任这一行的理由，以及客户购买公司产品的原因。既然已经宣布了战略规划的死亡——至少是那些由大公司总部人员策划的战略规划的无生命力——那么就要有远景目标来保持公司向着正确的方向前进。

　　远景目标既不应该是乌托邦式的，也不应该是愚钝的。美国唐纳尔德·布尔认为，商业成功对人民捷运航空公司来说还不够完美，因此他宣布人民捷运的目标为："成为在世界范围内做出建设性变革的先驱机构。"既是如此模糊又是如此荒谬的言论不会有助于人民捷运公司。但是，日本公司似乎对这些空虚的远景很有办法。如佳能公司会长嘉久隆三郎自称为一个福音传道者，公司用一种他描述为"为了共同利益而一起生活、一起工作"的哲学引路。显然，这类激情在日本比在美国能更好地发挥作用，因为日本公司自认为与国家利益和社会利益的关系更加密切一些。纯粹惟利是图的远景目标即使在美国也是行不通的。利润每年增长10％，加上25％的回报率是完美的公司目标，但是这不会激发起人的热情；"股东价值最大化"也不会成为能够赢得许多热情的战斗口号。

　　美国梅塞管理咨询公司是帮助公司形成自己的远景目标的一家咨询公司，其副总裁戴维·盖林特别喜欢玛里沃特公司的表述："以能创立上佳客户服务与股东价值的方式来对待员工，玛里沃特承诺要做世界上最好的膳宿服务公司。"这一表述是综合性的，但很简洁，阐明了目标，指出了如何达到目标，又与每一个息息相关。

　　（五）惠普方式

　　作为构筑远景目标的基础，一个组织还需要有一整套持久的价值观，以指导人们的行为及公司的士气。这些价值观，可能也会像对远景目标的表达一样在很大程度上遭人嘲笑，为人忽视，特别是有些领导人对自己的大肆吹嘘也显然不相信，在他们的公司里就更是如此了。但是，一套言明的或暗示的，或由传统建立起来的基本价值观会用这样或那样的方法控制一家公司，不是促其发展，就是使其败落。例如，美国在时代华纳公司，由公司创始人亨利·路斯创立的那种强有力的新闻行业的价值观，已经逐步为其继任者倡导的供人消遣的心态所替代。或许今天有如此多的变化在搅动公司这潭水，拥有一整套明确的价值观要比过去任何时候都更为重要。

　　美国最著名的一套公司价值观出自戴维·派克德和威廉·休利特，他们绅士风度十足，根本不喜欢去听其竞争对手的批评。在当今硅谷的新公司中可能已很难找到这样的宽容与大方。但是，他们逐渐向惠普公司灌输的价值观对公司来说仍然是最根本的。"惠普方式"已经被赋予各种各样的说明，可以总结如下：

• 我们信任并尊重每一个人；

• 我们致力于高水平的成就与贡献；

• 我们坚定地以诚实、正直的品德从事经营；

• 我们通过团队协作来实现共同的目标；

• 我们鼓励灵活性与创新。

　　在大多数公司里，人们会大致浏览一通有关价值观的声明，说"啊，不错"，就将其存档，然后就各自去应付自己的事了。但是，惠普公司却保持了惠普方式的生命力，而且这对公司的成功非常重要。例如，信任尊重人意味着当一个工程师带着一个主意来找老板，而又未能激起老板的兴趣时，老板还是让他去开发这个主意到一定程度。这就是为什么惠普的创新会如此成功的一个原因。首席执行官路易斯·普拉特是惠普哲学的继承人，他说他并不是在"经营"公司，而是"我用了许多时间谈论价值观，而非设法制定企业战略"。他承认，这与绝大多数首席执行官的做法很不一样。

　　在微软公司，比尔·盖茨从不奢谈价值观和伦理道德，但公司仍有其标准。1992年盖茨说对微软人员进行评估，应该不仅是评估其绩效，而且要评估其坚持价值观的情况。公司人力资源及行政管理部副总裁麦克·默瑞说，在征询了许多员工的观点后，微软公司采用下列6条核心的价值观：

• 有长远观点，大力投入研究与开发，雇用年轻人，花时间去开发市场；

• 强调结果；

• 期待每个人的上佳表现；

• 依靠团队协作；

• 获取客户的反馈；

• 热衷于产品与技术。

　　微软公司的人们会用很多的时间去推销自己的价值观。默瑞说："在这里，你不会像在惠普公司那样看到印在咖啡杯上的口号。"但是，价值观确实存在。价值观已成为绩效评估的一部分，微软公司的人们每半年接受一次这样的绩效评估。

　　如果以价值观为基础的领导方法正在实际上替代专制的和靠性格魅力的领导方法，那么关于领导是天生的还是后天培养起来的那场老生常谈的争论就失去了一些针对性。一些伟大的、有性格魅力的领袖，如邱吉尔、马丁·路德·金、麦克阿瑟、罗斯福等人，显然是天生的领袖，而非领导艺术培训课程的产物。但是某些世界级的伟大领袖却坚定不移地信奉价值观，从中汲取力量，甘地和曼德拉便是这样的领袖。这些价值观是后来学习来的，并且他们在遭受迫害的年月中更加坚定了对它们的信奉。

　　企业领导人应该有足够的口才和性格力量在公司范围内推销公司的远景目标，这些性格可能是天生的，后天培养不出的。但价值观是可培养的，而且可以通过工资和晋职标准来实施。"我们通过讲授通用电气公司的价值观来教授领导方法，"斯蒂文·科尔如是说。他曾是美国密执安大学管理学院教授，现在执掌设在纽约州克罗顿维尔的通用电气公司管理学院。企业领导人往往是顽固不化、枯燥乏味的，还守口如瓶。虽然有些人，如美国英特尔公司的安迪·格罗夫、克莱斯勒的李·艾柯卡、通用电气公司的杰克·韦尔奇，也有个性格魅力，或至少是有名望的。

　　当领导人的价值观和公司的价值观融合在一起时，以价值为基础的领导方法似乎能产生最佳效果。这要花些时间，毫不奇怪，成功的公司往往得保持领导人的长期稳定性。从詹姆士·柯林斯与杰瑞·波拉斯合著的关于18家拥有远景目标的公司的书中可以看到：首席执行官的平均任期为17.38年，而在另外18家不那么成功的公司中，领导人的任期平均为11.68 年。霍尔曼·西蒙写了本有名的书《隐蔽的冠军》，书中描写了许多成功的规模较小的公司，主要是些德国公司。他报告说，在他取样的122家公司中，首席执行官的平均任期为20.6年。其中一家名为纳兹希的公司专门为陶瓷行业生产设备及厂房，自1873年公司成立以来只有过3位首席执行官。另外一家生产展品玻璃陈列柜的格斯鲍·汉公司，自1836年以来只有过4位首席执行官。

　　首席执行官长期在位的重要性并不在于任职时间本身的长短，而是在于它所代表的连续性。那种连续性可以通过长期的任职、家庭所有制或一个王朝，或从内部提拔的方法来达到。很有趣的是，欧屠勒的4个拉什莫尔山上的领袖中有2位出自于不同的王朝。鲍勃·加尔文是摩托罗拉创始人保罗·加尔文的儿子，而杰米休顿是在一个多世纪的时间内他家族中第6位执掌康宁公司(·) 的人。正如通用电气公司所做的那样，从公司内部用心培养领导人，不仅有助于在需要挑选一位新的首席执行官时确保有胜任的人选，而且也确保了价值观的延续和统一。

　　（六）通用电气公司的价值观

　　杰克·韦尔奇费了好大的力气来遣词造句，他擅长使用隐语，并且经常使用，但是这些隐语有助于在通用电气公司创建远景目标和价值观。最初当通用电气公司关注自己的生存时，他削减了公司业务，只是"在公司的世界市场上从事一些数一数二的或能成为数一数二的业务。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主义"。再后来从目标转向价值观，他需要自信、简洁和速度，即许多小公司拥有的特性。在这些价值观中，他增加了"想办法解决问题"的概念，这个名称指的是各种不同地位、不同职能的人聚集在一起，在毫无准备的情况下来解决处理问题。再后来他增加了"无疆界行为"，鼓励通用电气公司的人们在一种"新颖、开放、反对狭隘主义的环境"中探寻并分享各种想法，他希望通用电气人不扩大预算而扩展他们的目标。1996年他又增加了新的"梦想"，致力于提高质量，这"对个人来说是最有意义的事，并且最终是公司历史上最有益的事业"。

　　通用电气公司将评估作为粘合剂来确定与远景目标一起起作用的价值观。通用电气传统的评价方法以绩效为基础，这与大多数公司的做法并无二致。现在的评价由2个部分组成：一是绩效；二是是否坚持价值观。在价值观部分，通用电气公司给经理们的评分的根据是沟通与创立明确远景目标的能力，对变革的开放程度，组建并领导团队的技巧，他们的诚实性，所负的责任及完成任务的速度。根据对绩效和价值观的评分，通用电气公司将它的经理们分成四大类：第一类的经理们在绩效和价值观上得分都很高，可以委以重任；第二类绩效不好，也不能认同公司的价值观，他们得让位；第三类经理的价值观对头，但有时绩效不好，他们还可以再有一次机会；第四类领导人有实效，但往往践踏价值观。作为信奉价值观的证据，通用电气公司开始要第四类的经理们让位，这些人往往都是些不思改革、守旧的经理。

　　自韦尔奇起，通用电气公司十分认真地对待领导人的培训，让他们从参加为新进人员召开的有关领导方法的讨论会到接受在克罗顿维尔举办的高级培训班。在克罗顿维尔举办的多数课程上，威尔奇都要露面，并且他每年都要在每一个经营单位呆上一天，以对潜在的领导人及其培训需要作出评审。

　　公司花大量的精力去培养领导的原因不一而足。公司需要准备下一代的首席执行官以及再下一代的首席执行官。21世纪的公司需要深层次的领导，因为公司要在全公司范围内分摊责任与职权，所以需要许多领导人，而不只是一个。公司还必须培训其领导人去对付公司面临的变革。

　　阿拉马克公司是美国费城的一家酒席承办公司，年销售收入达60亿美元。1990年公司董事长约瑟夫·努鲍尔决定，公司领导人的思维定势得改变。公司在1984年实行私有化，150名资深员工尽其可能借钱买下了公司，如果必要还要以其住房作抵押。在刚买断公司后的头几年中，他们集中精力进行经营，关注现金流，以偿还公司债务。到1990年，努鲍尔觉得为了取得更高的增长率，他需要一种更具企业家精神的领导方式。"我认识到除非我们改变这儿起决定性作用的一伙人的思想，否则我们做不到这一点，"他说，" 这并不只是5位经理的问题。我们得做出抉择，是开除所有的现有人员然后再招进新人，还是对我们的现有人员进行培训。显然，我们选择后者。"阿拉马克公司建立了公司特别设计的领导学校，从康奈尔、哥伦比亚、哈佛、宾夕法尼亚州立大学及沃顿商学院聘来教师，在2年之内让150名经理参加课程学习，每批30人。

　　看待领导方法的整个方法可能都在变化之中。美国维萨公司创始人迪·霍克过去向经理们询问其主要职责时，经理们毫无例外地都说是管理员工。"那种现状完全不对头，"霍克说，"首先的、最重要的职责是管理自己……其次是管理那些对我们拥有管辖权的人……第三个职责是管理自己的同事……第四个职责很清楚，因为除此之外没别的了，那就是管理那些我们对他们有管辖权的人。"

　　但是，有一些领导方法的基本内容永远也不会变。不管领导人可能有什么样的远景目标和价值观，除非众人亲眼看到这位领导人用自身的言行来体现它们，否则这些观念比用不上还糟糕。让我们重新对拉什莫尔山上的领袖们的看法，领导人必须诚实和有勇气。领导人必须能与员工同呼吸共命运。我们的企业领导人与此观念还差多远？看一看主管的报酬，看一看公司的喷气机、直升机和豪华轿车，特别要看一看高层主管与其他员工在收入上的差距，更不用说与那些被裁减的人员的差距了。

　　公司高层人士带头作出牺牲，甚至只作出一个姿态的例子少而又少。可是即使是最小的象征都有重大意义。美国的一家照明集团公司是一家在康涅狄格州格林威治年销售额达1亿美元的公司，首席执行官罗伯特· 海丁格出差住旅馆时，住的是单间而不是套房，他总是自己买一卷32美分的邮票放在办公室里，以备投寄私人邮件用。"这会传出去的，"他说，"你也不愿意违反那些规定，因为那也会传出去的。"

　　美国中讯公司里任何人都没有特权。"考虑到我们的财务状况，你会认为我们会有一些乡村俱乐部的会员证，或是额外的健康保险，或是公司专车，"董事长哈梯姆·泰比基说，"但我们连公司专车都没有。我们不希望我们的人说，这些家伙要求我们努力工作，作出牺牲，而他们自己却享受着比我们好得多的生活方式。相信我，那会产生一种巨大的效果。"中讯公司的人出差都坐旅游舱，下塌玛丽沃特或假日旅店。如果他们因为经常旅行而有积分的话，可以升级，而不管他们在公司的地位如何。在企业界很少有那种起码的老式陆军领导原则的情况：确保部队先吃饭，然后再让军官吃。